교육(조직심리학)연구 정리

조직심리학에서 교육은 종업원의 지식과 기술, 능력을 향상시키는 과정을 말한다. 과거에는 한번 배운 KSA를 오랜 기간 쓸 수 있어서 교육의 중요성이 그리 크지 않았지만, 정보사회에 들어 사회의 변화가 가속화되면서 KSA가 무용지물이 되는 기간이 매우 짧아졌다. 여기다 환경도 수시로 급변하면서 교육의 중요성은 이전보다 더욱 커지게 되었다. 그래서 교육을 담당하는 임원도 현재는 최고학습경영자(Chief Learning Officer, CLO)로 더 직급이 높아졌고, 또한 시대가 변화하면서 선형적-위계적 전문가 모형도 약화되었다. 정보사회에서는 지식근로자의 중요성이 더 커지기 때문에 교육의 중요성도 더 올라가고 있으며, 직무교육에서 그치지 않고 삶의 전반에 걸친 성장을 추구하는 protean career 개념이 도입되고 있다.

 

 

1.기술교육

교육의 일차적 목적은 직무에 필요한 기술을 가르치는 것이다. 기술 획득은 세 단계에 걸쳐 이루어지는데, 먼저 선언적 지식 단계에서 종업원은 직무에 필요한 사항들을 머리로 배우면서 익힌다. 이 단계에서 종업원은 기술이 숙달되지 않았기 때문에 모든 사항에 일일이 주의를 기울이며 직무를 수행한다. 그러다가 지식통합 단계에 들어서면 직무에서 필요한 사항들이 점점 체화되고 직무수행에서의 패턴이 학습되면서 직무수행 속도가 점점 더 빨라진다. 그러다가 절차적 지식 단계에 들어서면 직무 관련 내용이 모두 절차 기억 안으로 편입되면서 직무에 숙달되고 수행속도가 상당히 빨라진다. 기술의 습득은 개인의 일반지능, PSI, 정신운동 속도에 따라 차이가 있으며, 외현 기억은 빨리 습득하지만 절차 기억은 쉽게 익히지 못할 수도 있고 그 반대도 가능하다.

 

초심자와 직무에 숙달된 전문가를 비교하면, 먼저 전문가는 초심자에 비해 일의 절차를 더 빨리 연상하고 실제로도 더 빨리 해결하며 직무에 대한 스키마가 더 잘 조직화되어 있다. 또한 일을 하는 중에 있어서 메타인지도 더 잘 작동하기 때문에 자신이 일을 얼만큼 했고 잘하고 있는지에 대해 더 수월한 판단이 가능하다. 그리고 종합적으로 초심자보다 일에 시간과 비용(인지적 자원 포함)을 덜 들이는데 이는 직무 관련 수행 일부가 무의식적으로 수행되기 때문이다.

 

2.필요성 분석

필요성 분석은 교육이 필요한지 아닌지, 필요하다면 어떻게 수행되어야 하는지를 결정하는 과정이다. 교육과정은 기본적으로 필요성 분석을 거쳐 교육의 준비성 확립, 교육환경 구축, 교육의 전이 확립, 평가계획 개발, 교육방법 선택, 프로그램 모니터링/평가를 거쳐 이뤄지는데, 필요성 분석은 가장 첫번째 단계이다. 필요성 분석이 선행되지 않는다면 교육의 목표가 고정되지 못해 교육프로그램이 잘못 설계될 수도 있고, 이는 교육의 실패와 성과 부재, 불필요한 재정 지출을 낳을 수 있다. 필요성 분석은 조직분석과 과업분석, 개인분석의 단계로 진행되는데, 조직분석에서는 교육이 과연 필요한지 평가되고, 과업분석에서는 어떤 과업을 교육해야 하는지 과업, 지식, 기술, 행동의 관점에서 평가되며, 개인분석에서는 교육을 받을 대상이 지정된다. 일단 조직분석이 진행되어 교육이 필요하다는 결정이 나면, 교육에 투자할 비용을 정한 후 교육계획/방법의 구성으로 넘어가게 되는데 교육계획과 방법의 구성에 과업분석과 개인분석에서 도출된 정보들이 사용된다.

 

필요성 분석은 종업원의 기본적 스킬 부족이나 신기술 도입, 저조한 수행, 법적 측면에서의 교육필요(안전교육 등) 등의 이유로 시작되며, 이외에 고객 니즈, 신제품 출시, 새로운 직무, 고객 불만족, 품질 향상, 재고감소의 이유로도 시작될 수 있다. 이렇게 필요성 분석이 제기되면 교육할 내용과 대상, 방법, 훈련 횟수와 시기, 아웃소싱 여부, 평가, 교육의 전이 촉진 방안, 선발 및 직무재설계 방안과의 비교 등이 필요성 분석을 통해 결정된다. 여기에는 직원, 중간관리자, 교육자, CEO 등 다양한 이해관계자가 참여하며, 크라우드소싱을 통해 고객이 참여할 수도 있다. 

 

주요 이해관계자인 핵심경영진, 중간관리자, 교육자, 노동자 중 핵심경영진은 다음과 같은 사항을 고려하게 된다.

 

• 조직분석시, 교육이 목표달성에 도움이 되는가?
• 교육이 경영전략을 어떻게 뒷받침하는가?
• 인재기반을 위협하는 것이 무엇인가?
• 과업분석시, 시장에서 경쟁우위를 가지기 위한 능력과 역량을 갖춘 직원들이 있는가?
• 개인분석시, 어떤 개인과 부서에 교육이 필요한가?
• 경영전략을 달성하기 위해 직원들에게 무엇이 필요한가?

 

중간관리자는 다음과 같은 사항을 고려하게 된다.

 

• 조직분석시, 비용이 얼마인가?
• 교육이 경영목표를 충족하는데 도움이 될 것인가?
• 유능한 인재가 우리 조직에 있는가?
• 과업분석시, 교육이 가장 큰 성과를 낼 직무가 무엇인가?
• 개인분석시, 누가 교육을 받아야 하는가?

 

교육자가 고려하는 사항은 다음과 같다.

 

• 조직분석시, 예산을 확보할 수 있는가? 
• 관리자가 교육을 지원하는가?
• 과업분석시, 직원들이 교육을 받아야 할 과업이 무엇인가?
• 어떤 KSAO가 교육되어야 하는가?
• 개인분석시, 교육이 필요한 직원을 어떻게 확인하는가?

 

직원들이 고려하는 사항은 다음과 같다.

 

• 조직분석시, 학습으로 보상을 받는가?
• 커리어에 도움이 되는가?
• 관리자가 협조적인가?
• 과업분석시, 현재와 미래의 커리어, 내 직무에 필요한 KSAO와 역량은 무엇인가?
• 개인분석시, 이거 꼭 배워야 하나?
• 교육 잘 따라가겠나?
• 교육내용이 내게 가치있는가?

 

조직분석은 과연 교육이 현 상황에서 필요한지 결정하는 절차이다. 일반적으로 조직분석에서는 3가지 사항이 고려된다. 먼저 교육이 현재 경영전략과 부합해야 하며, 그래서 경영전략이 교육의 빈도와 내용, 형태를 결정한다. 또한 근로자들의 지지가 있어야 하는데, 교육에 대한 근로자들의 지지는 교육이 성과를 내도록 하는 중요한 변수이다. 마지막으로 교육에 얼마만큼의 예산이 투입되어야 하는지, 그만큼 투입하는게 합당한지가 고려된다. 기업은 있던 사람을 교육하는 것 외에도 다 자르고 새로 뽑는 방법도 있기 때문에, 교육에 드는 비용이 선발/배치 비용보다 더 작거나 이득이 더 커야 한다.

 

과업분석은 성공적인 교육을 위해 가르쳐야 할 KSAO를 기술하는 절차이다. 과업분석은 다음과 같은 4단계를 거쳐 진행된다.

 

1. 직무분석
2. 직무에 필요한 과업의 예비목록을 작성하고 평가자간 신뢰도를 확보
3. SME와의 면담을 통해 목록 확정 및 타당도 확보
4. 실수가 잦거나 배우기 힘든 과업 탐지. 여기서 부수적으로 숙련자와 초심자의 사고과정 차이를 알아보기도 한다. 이러한 정보는 교육설계에도 좋게 활용될 수 있다.

 

개인분석은 누가 교육을 받을지 결정하는 절차인 동시에, 교육에 영향을 끼칠 요인들을 분석하는 것을 포함한다. 개인분석에서 결정권자들은 직원들의 현재 수행과 기대되는 수행의 차이가 어디서 발생하는지 분석하는 gap analysis를 시행한다. 개인분석을 통해 결정권자들은 교육에 영향을 끼칠 요소와 교육이 필요한 요소들을 확인하고, 직원들의 준비성도 확인하게 된다. 준비성(readiness)은 직원들이 교육을 받을 준비가 되었는지 여부인데, 능력, 신념, 동기, 태도 등의 개인적 특성과 근무환경이 영향을 끼친다. 원할한 교육을 위해서는 어느정도 준비성을 만들어줘야 한다.

 

3.교육방법

과거에는 교육해야할 능력과 지식이 한정되어 있었다. 그래서 과거 교육방법에서 주요 문제는 어떻게 정해진 양을 빠르고 효율적으로 가르치느냐였다. 그러나 현대에는 직무에 필요한 능력이 한정되어 있다는 관념이 낡아졌으며, 탁월함 이론에 따르면 다양한 능력이 조합이 같은 직무 성공을 부를 수 있다. 그렇기 때문에 현대의 교육방법은 가진 능력을 보충하고 이를 활용하여 목표를 달성하는 방법을 가르치는 것을 목적으로 한다.

 

현재 대부분의 교육은 컴퓨터로 진행된다. 컴퓨터로 진행되는 교육은 직원이 스스로 진도를 조절할 수 있다는 장점이 있으며, 약 80%의 교육이 컴퓨터로 진행된다. 상호적 멀티미디어 교육은 강사와 칠판뿐만 아니라 비디오, 소리, 애니메이션 등 다양한 미디어를 활용한 교육을 말하는데, 멀티미디어를 통해 실제 직무환경과 비슷한 자극을 연출할 수 있기 때문에 일반적인 컴퓨터 교육보다 더 좋은 효과를 낼 수 있다고 알려져 있다. 인공지능형 개인교습은 인공지능을 활용하는 교육으로, 인공지능을 활용해 직원에게 맞는 교육방식을 택하고 학습진도도 알맞게 조절하여 맞춤형 교육을 실현한다. 각 직원에게 알맞은 교육방식을 제공할 수 있기 때문에 역시 일반적인 컴퓨터 교육보다 뛰어나다. 가상현실 교육은 실제로 진행하면 어렵고 위험한 일을 가상현실로 체험하는 것을 말하는데, 효과가 발군이지만 비용이 많이 들기 때문에 실습이 상당히 위험한 군인,^[각주:1] 소방관, 우주비행사 등 극한직업에서만 주로 사용된다.

 

경영게임은 오프라인으로 진행되는 교육으로, 교육생들이 따라야 할 규정과 목표를 정해주고 기업을 가상으로 운영해보게 하는 교육이다. leaderless group discussion과 비슷하며 경우에 따라 중간에 부정행위가 허용된다는 것도 비슷하다. 경영게임은 정해진 수만큼 의사결정을 하거나 목표가 달성되면 종료된다. 행동 모델링은 말 그대로 모델링을 활용하는 방법으로, 직원들이 고수행자의 행동을 모방하도록 하는 교육방법이다. 주로 대인관계 기술, 판매 등 구체적인 행동에만 적용되며, 구체적인 행동지침이 도움이 된다. 역할연기는 판매나 대인관계 스킬을 키우기 위해 실시되는 방법인데, 가상적인 대인관계 상황을 제시하고 각자가 역할을 연기하게 한 후 나중에 이를 토의하는 방법이다. 중간에 서로의 입장을 이해하기 위해 역할을 바꾸기도 한다. 이외에 어떤 연구자들은 시리어스 게임(serious game)이라는 특정한 유형의 게임을 사용하여 교육생을 교육하는 방법을 고안하였다.^[각주:2]

 

4.관리능력

사실 직원들을 교육시키는 것 만큼이나 임원을 교육시키는 것도 중요하다. 어떻게 보면 더 중요하다고 할 수 있다. 관리능력에 대한 교육을 실시하는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 더 나은 실적을 보이며, 개인의 경력개발과 성공적인 직무수행^[각주:3]과도 연관되어 있다. 그렇기 때문에 90%의 기업이 임원급에 대한 특별 교육을 실시한다고 알려져 있다. 여성의 경우 관리능력 개발에 덜 참여하는 모습이 보이는데, 이는 그 원인이 무엇이든 임원급에 여성이 적은 부분적 이유로 보인다.

 

관리능력 개발에서는 임원의 개인적 기술과 대인간 기술을 개발하는 것을 목표로 한다. 즉 임원의 자의식, 스트레스 관리, 창의적 문제해결력을 향상시키고, 영향력 행사, 지지적 의사소통능력, 동기부여, 갈등관리를 향상시키는 것을 목적으로 한다. 대표적으로 미국 다국적 기업의 93%가 사용하는 임원 코칭이 있는데, 임원 코칭은 전문적인 교육자가 임원급을 1대1로 코칭하는 것을 말한다. 코칭은 상담에서 더 나아가 내담자에게 적극적으로 개입하는 활동으로, 조직심리학에서 코칭은 대상자의 리더십, 의사소통, 자기관리, 인지, 대인관계 기술을 향상시키는 것을 목표로 한다. 조직심리학에서 코칭은 목표 이해와 라포 형성, 문제해결을 위한 교육(교육, 피드백, 학습결과 논의, 모델링), 실천행동 및 평가방법 개발과 장애요인 분석의 3단계로 진행된다.

 

5.특별주제 교육(직무외 교육)

직무와 관련된 교육만 하면 좋겠지만 현실은 그렇지 않다. 자본주의의 부작용을 최소화하기 위해 국가체제는 기업에 일정 정도의 규제를 가하며, 이 규제에는 직무외 교육도 포함된다. 직무외 교육은 법적 필요나 다른 직무 외적 요인으로 인해 시행되는 교육으로, 안전교육이나 인권교육이 대표적이다.

 

다양성 교육은 직원들이 다양성을 수용하고 다문화 감각을 키우게 하는 교육이다. 미국과 같은 다문화사회는 일찍이 다양성 이슈가 중요했으며, 한국도 여러 이유로 타국에서 오는 사람이 증가하면서 다양성 문제가 중요해지고 있다. 직원들이 다양성에 대한 감각이 증대되면 문화갈등을 줄여 다문화의 긍정적 효과(창의성 증가)를 증진할수도 있고, 차별과 관련된 소송을 줄여 법적 비용도 감소시킬수 있다. 다문화에 대한 관점이 으레 그렇듯이 다양성 교육도 인종의 용광로(melting pot)를 지향해야 하는지, 인종의 샐러드(다문화주의)를 지향해야 하는지 논쟁이 있다. 기본적으로 다양성 교육은 다양성에 대한 지식 향상->공통점 지각->지식 및 신념 변화의 단계로 이뤄지는데, 고정관념의 변화를 중시하는 태도변화 프로그램이 있고 행동의 변화를 위한 기술교육을 중시하는 행동변화 프로그램이 있다.

 

성희롱 예방 교육은 성희롱을 방지하기 위해 하는 교육으로, 조직심리학에서 성희롱은 원치 않은 성적 접근이나 성적 호의를 요구하거나 성과 관련하여 작업환경에서 타인에게 모욕감과 적대감을 안겨주는 행위를 말한다. 성희롱은 구체적인 의도가 있는 보복적 성희롱과 그렇지 않은 적대적 성희롱으로 나눌 수 있으며, 민감성에 대한 인식을 증진하고 법적 사항을 교육하여 경감시킬 수 있다.

 

6.멘토링

조직심리학에서 멘토링은 좋은 능력을 가진 사람이 타인의 개인적/직업적 발전을 돕기 위해 조언과 도움을 제공하는 것을 말한다. 이러한 멘토링은 직급이 올라가는 매 단계에 행해질때 큰 효과를 볼 수 있다. 멘토링은 가르치는 멘토(mentor)와 가르침을 받는 멘티(mentee, 프로테제)가 수행하는데, 멘토는 멘티에게 가르침을 주는 나이많고 경험많은 사람을 말하고, 멘티는 멘토에게 가르침을 받는 젊고 경험이 부족한 사람을 말한다. 

 

멘토링은 멘티의 커리어와 심리사회적 기능을 증진하는 것을 목표로 하며, 개시단계-교습단계-결별단계-지속적 친분 단계로 진행된다. 멘토링은 일에 대한 비전, 지원, 새로운 경험 등 일에 관해 진행되는 업무관련 멘토링과 정체성, 전문적 역할에 대한 자부심, 상담, 우정 등 심리적 측면과 관련된 사회심리적 멘토링으로 나뉘는데, 여기 포함되지 않는 다양한 영역을 멘토링에서 다루고 있다. 코칭은 특정 업무에 대해 이뤄지는 반면, 멘토링은 경력 전반을 대상으로 이뤄지는데, 그 특성상 업무관련 멘토링은 자칫하면 사내정치를 위한 인맥 만들기로 비칠 수도 있다.

 

멘토링은 직원(멘티)에게 암묵지를 전달하고 직무만족도와 조직소속감, 개인적 유대감을 증진시켜 조직의 인재개발 및 유지에 기여한다. 실제로 멘티들은 멘토링 이후 직무만족도와 수행에서 성장을 보였다. 하지만 멘토가 능력이 없거나 멘티에게 맞지 않는 경우 멘토링은 효과를 발휘하지 못할수 있고, 무엇보다 멘토링 자체에서 멘토에게 주어지는 이득은 없기 때문에 멘토링을 성사하기 위해서는 멘토에게 일정 정도의 보상을 주어야 한다.

 

멘토링이 성공적으로 이뤄지기 위해서는 멘티가 적극적이어야 한다. 멘토링 효과가 큰 멘티는 배울 열의와 야심으로 차 있으며, 자신의 강점과 약점을 잘 알고 만족과 성장을 추구한다. 또한 멘토도 멘티에게 충분히 몰입할 수 있어야 하며, 멘티에게 논리적으로 합당한 말을 해야 한다. 멘토는 멘티의 의지와 평판을, 멘티는 멘토의 지식과 업적을 존경해야 한다. 둘의 성격도 조화를 이루어야 하고, 정치/종교 문제나 기타 분란 만들기 쉬운 소재는 입밖에 꺼내지 말아야 한다. 이처럼 멘토와 멘티가 매치되는 것이 멘토링의 성공에 중요한데, 매치는 멘토보다는 멘티의 노력이 더욱 필요하다. 멘티는 잠재적 멘토를 조사하고 후보를 조사하는 노력이 필요하다.

 

멘토링이 성공하려면 멘토도 또한 유능해야 한다. 아래 목록은 유능한 멘토가 가지고 있는 재능 및 행동이다.

 

• 높은 기준
• 멘티에게 즉시 응할만큼 멘티에게 비용 투자
• 도전적인 경험 제시
• 조직에서 인정받음
• 훌륭한 대인관계 스킬(경청, 공감 등)
• 멘티가 가장 잘 배울수 있는 방법 파악
• 타인의 커리어를 도울 수 있는 정보와 사람을 이용가능
• 솔직함
• 멘티와 교감
• 조직에 대한 만족과 애사심

 

상사를 부하의 멘토로 임명하는 경우 여러 이점을 기대할 수 있다. 상사는 상대적으로 부하를 더 잘 이해하고, 부하의 성공이 자신의 입신양명과도 관련되기 때문에 동기부여도 되기 쉽다. 하지만 상사는 동시에 부하를 평가하는 사람이기 때문에 라포형성이 어려울 수도 있고, 자신의 비전에 안맞는 부하에 대해서는 멘토링을 소홀히 할 수도 있다. 동료-동료 멘토링은 동료가 다른 동료를 멘토링하는 것인데, 공감대는 잘 형성될 수 있지만 위계가 없기 때문에 정보수용에 장애가 생길 수 있고 경쟁하는 위치로 인해 멘토쪽에서 소홀해 질수도 있으며, 직급이 같다보니 보호나 역할모델, 도전적 업무 부여는 힘들다. 그래서 심리사회적 개선에는 효과적이나 경력개발에서는 그렇지 않다. 동료-동료 멘토링이 성공하려면 멘티가 멘토의 말을 잘 수용해야 하고 비밀을 유지하면서 서로 막힘없이 도움을 나눠야 한다.

 

멘토링 네트워크는 다수의 멘토에 의해 멘토링이 실시되는 것을 말한다. 한명의 멘토는 한계가 있을 수 있지만, 여러 명의 멘토가 있으면 그 한계를 상쇄할 수 있고 멘티에게 맞는 멘토를 들여오기도 쉬워진다. 또한 멘토링의 수명을 생각해도 네트워크 형식의 멘토링은 실효성이 있다. 리버스 멘토링은 보통 멘토의 역할을 하는 사람이 반대로 멘티가 되고 경험이 적은 사람이 멘토가 되는 것으로, 신세대의 행동을 이해해야 하거나 조직문화의 혁신이 필요한 경우 실시된다. 높은 사람이 신입사원한테 조언을 듣는게 거지같을수도 있지만, 리버스 멘토링이 겉으로만 이뤄지거나 목적이 불명확한 경우 리버스 멘토링은 아무 성과도 못내는 시늉으로 전락한다.

 

성공적인 멘토링은 멘티의 행동관찰과 새로운 행동의 실험, 행동평가의 무한반복과 교정을 통해 이뤄진다. 멘토링의 성공여부는 4가지 지표로 평가된다. 성공한 멘토링은 멘토와 멘티 모두 열의와 만족감을 느끼고, 서로간에 긴밀한 유대감을 형성하며, 멘티에게 실질적인 학습과 자기인식 및 자기확신 증대가 나타나야 한다. 

 

7.교육의 전이

교육의 전이(transfer of training)는 교육받은 기술이나 행동이 실제 업무환경에서 나타나는 것을 말한다. 전이되지 않는 교육은 그냥 있어보이는 돈낭비일 뿐이며, 이는 머지않아 직원들과 CEO도 알게 될 것이다. 그렇기 때문에 교육의 내용 못지않게 교육의 전이도 중요한데, 교육의 전이와 관련된 가장 중요한 요인은 배우고 실천하는 것을 장려하는 문화이다. 구체적으로 교육받은 행동을 실천하도록 지지하는 상사가 존재하고, 이를 지원해주는 사회적 지지체계가 존재하며, 조직문화가 배우고 응용하는 것을 중시하는 경우 교육의 전이가 촉진되기 쉽다. . 볼드윈의 지식의 습득과 전이 모형에 따르면^[각주:4] 교육의 전이는 아래의 단계에 따라 진행되는데, 앞의 3단계는 교육이 학습되는 학습과정으로, 뒤의 3단계는 학습된 내용이 실천되는 작업과정으로 불린다.

 

• 지식 습득
• 지식의 사용법 습득
• 수행능력 확보
• 실제 직무에 적용
• 적용 반복 유지
• 수행에 일반화

 

교육의 전이를 평가하는 준거는 반응 준거와 학습 준거, 행동 준거, 결과 준거가 있다. 반응 준거는 교육을 받은 직원들의 감정이나 반응으로 교육의 전이 여부를 평가하는 것이다. 실제로 직원들의 반응은 교육 수용도와 관련되어 있기 때문에 반응 준거는 꽤 쓸모있는 준거이나, 실적이 저조하여 강제로 끌려간 직원들은 내용이 어떻든 반응이 약할 수 있다. 학습 준거는 실제로 교육에서 학습된 내용의 양을 평가 준거로 삼는데, 교육종료 후 즉각적으로 평가하거나 모의상황을 연출하여 이를 측정한다. 행동 준거는 교육받은 행동이 실제 업무현장에서도 나타나는지 보는 것으로, 태도나 감정변화를 다루는 프로그램인 경우 더 자주 시행한다. 결과 준거는 교육이 얼마나 경제적 가치를 만들었는지 추산하는 것인데, 결과 준거는 일반적으로 과대추정되고 왜곡되기 쉬워서^[각주:5] 잘 안쓰인다.

 

앞의 준거중 반응 준거와 학습 준거는 내적 준거, 행동 준거와 결과 준거는 외적 준거로 분류된다. 이름에서 암시되듯이 내적 준거는 교육 그 자체에 초점을 두는 반면에 외적 준거는 교육을 통해 도출된 영향에 초점을 맞춘다. 일반적으로 결과는 비슷하게 나오며, 대부분의 교육은 크지도 작지도 않고 중간 정도의 성과를 낸다. 교육의 특성에 따라 준거가 천차만별로 나타날 수 있으니 교육의 전이를 평가할때는 교육에 맞는 준거를 사용해야 한다.

1. 김도헌, 민승희, & 김익현. (2021). 몰입형과 시뮬레이터형 가상현실 훈련체계 비용 대 교육효과 분석-육군 가상현실 훈련체계를 중심으로. 한국산학기술학회 논문지, 22(4), 345-352. [본문으로]
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