팀과 조직(조직심리학)의 이해

조직은 재화와 서비스를 생산하기 위해 업무를 수행하는 사람들의 집합체이다. 조직은 일종의 유기체처럼 기능하며, 때문에 각 부분을 분리하면 목적을 효과적으로 달성할 수 없다. 조직은 끊임없이 외부의 변화에 직면하고, 이를 해결하기 위해 노력하며 이 과정에서 환경을 바꾸거나 구성원의 행동을 형성할 수도 있다. 조직심리학자들은 조직이 가지는 심리학적 측면으로 연구하면서, 조직과 조직내 개인의 변화와 적응을 돕고자 한다.

 

 

1.조직의 이해

조직에 대해 다루는 조직심리학 이론은 여러 가지가 있다.

 

고전 이론

조직론에서 고전 이론은 조직의 형태와 구조를 기술하기 위해 20세기 초에 제안된 이론으로, 조직을 여러 요소가 합쳐진 구조로 이해한다. 그래서 고전 이론가들은 조직의 기본요소를 정의한 후, 이들을 어떻게 구조화할때 최선의 효과가 나올지 연구한다. 비록 지금은 유행이 좀 지났지만 여전히 고전 이론은 구조이론과 함께 유력한 조직이론으로 남아있다. 고전 이론에서 제안하는 조직의 기본요소는 다음과 같다.

 

• 서로 다른 활동 체계: 목표달성을 위해 수행되는 활동과 기능, 활동과 기능의 관계들을 말한다.
• 사람: 활동과 기능을 수행하는 주체.
• 목적을 위한 협력: 주체들, 즉 사람간의 연결/관계
• 권한: 협력과 사람간 연결을 보증하는 기제

 

이러한 기본요소를 바탕으로 고전 이론에서는 조직이 다음의 4가지 법칙에 따라 작동한다고 제안한다.

 

• 기능적 원칙: 조직은 유사한 기능을 수행하는 여러 부서로 나뉘어 있다. 분업화, 전문화라고도 한다.
• 사다리 원칙: 직위와 권한은 비례한다.
• 라인/스태프 원칙: 조직의 모든 기능은 실제 목적과 직결된 핵심기능과, 이를 보조하는 지원기능으로 나뉜다. 제조업체의 경우 생산과 영업은 핵심기능에 속하며, 재무, 법무, 인사는 지원기능에 속한다.
• 통제의 폭 원칙: 상사는 제한된 수의 부하에게만 권한을 행사할 수 있다.

 

구조이론

구조이론은 20세기 말부터 나타난 현대 조직이론으로, 고전 이론과 달리 조직의 기능을 중시한다. 구조이론은 고전 이론을 확장한 형태를 취하는데, 구조이론에서는 효율과 통제를 위해 수행되는 각 업무기능이 어떻게 배열되는지에 관심을 두며 조직의 기본요소를 아래의 7가지로 제안한다.

 

1. 운영핵심: 조직의 목표달성을 위해 기본적인 작업을 수행하는 주체. 너, 나, 우리라고 할 수 있다.
2. 전략경영진: 조직의 성공을 책임지는 존재로, 책임과 권한의 근원이다. 사장이 여기에 속한다.
3. 중간관리자: 전략경영진이 설정한 목표를 운영핵심이 달성할 수 있도록 중간에서 권한을 행사하는 계층
4. ​전문기술인력​: 조직의 원할한 운영을 위해 전문적인 기술과 지식을 제공하는 집단. 법무, 재무, IT 등이 해당한다.
5. ​지원스태프​: 조직의 운영을 위해 서비스를 제공하는 집단. 서비스는 대개 비전문적으로 간주된다. 보안, 청소 등이 해당한다.
6. 이념​(ideology): 조직의 응집력을 생성하는 가치들. 특정 가치를 중요시하는 신념체계나 사명이 있다. 너무 강하면 집단사고가 일어날 위험이 있다.
7. ​정략​(politics): 정치질. 조직을 분열시키는 역할을 한다. 조직 내에서 발생한 비합법적인 권한을 행사하는 과정에서 발생하며, 조직에 해가 된다.

 

구조이론에서 제안한 조직의 구조에 대한 간단한 모식도

 

사회적 체계

조직심리학에서 사회적 체계는 문화나 규범처럼 사회를 이루는 비물질적 구성요소를 말한다. 사회적 체계는 공식적인 기능이나 구조는 가지고 있지 않지만 개인과 집단의 행동에 큰 영향을 끼치며, 역할과 규범, 조직문화가 사회적 체계에 속한다.

 

역할은 특정 지위에 기대되는 적절한 행동으로, 비개인적이고 과업과 관련되어 있으며 고정적으로 정의되기 힘들다. 역할은 빠르게 습득되어 행동변화를 일으키며 공식적인 개념인직무와는 다르다. 역할과 관련하여 3가지 현상이 주목을 받는데,역할갈등은 역할들의 양립할 수 없는 요구가 서로 충돌하는 경우로 일-가정 대립이 대표적인 역할갈등이다. 역할갈등은 개인의 역할내용과 역할 구성요인들의 상대적 중요성에 대한 지각차이로 인해 발생한다.역할모호성은 역할의 경계나 역할에서 명시한 행동이 불확실한 경우이고,역할과부하는 지나치게 많은 역할이나 책임에 중압감을 느끼는 현상이며 개인이 과도한 책임을 느낄 때 발생한다.

 

규범은 적절한 행동에 대한 집단의 공유된 기대이다. 역할이 특정 지위에서의 적절한 행동을 규정하는 반면 규범은 모든 지위의 구성원에게 기대되는 집단행동을 규정하며, 행동을 규정하는 의무와 당위로 구성되어 있다. 규범은 집단에서 중요하다고 간주되는 분야에서 더 강하고, 그렇지 않더라도 일반적으로 강제성을 띤다. 규범이 발전하고 확산되려면 아래의 3가지가 충족되어야 한다.

 

• 규범이 정의되고 전달되어야 한다.
• 집단이 규범이 지켜지는지 감시하고 판단할 수 있어야 한다.
• 집단이 규범에 따르는 것을 강화하고 따르지 않는 것을 처벌해야 한다.

 

규범은 정적 강화와 정적 처벌을 통해 학습되며, 집단내 행동에 대한 예측력을 높이고 응집력을 강화한다. 공식적인 조직의 규칙과는 다르지만 완전히 다르지는 않고 서로 일정부분 관련되어 있으며, 규범은 조직의 목표를 달성하는데 도움을 줄 수 있다. 규범이 집단의 목적과 상호보완적인 경우 높은 효율성을 기대할 수 있다.

 

조직문화는 조직 구성원이 공유하는 언어, 가치, 태도, 신념, 관습 등으로, 리더가 강조, 평가하고 통제하는 것에 영향을 받을 수 있다. 조직문화는 조직의 운영에 간섭하여 조직의 성공을 좌우하는데, 조직문화는 외부초점-내부초점 차원과 유연성-안정성 차원에 비추어 4가지로 분류할 수 있다. 조직문화는 그 깊이에 따라 기본가정-핵심가치-인공물로 구성되어 있으며, 조직문화를 변화하려는 노력은 대개 인공물을 변화하는데 집중되어 있다.

 

개인-조직 부합은 직무 지원자와 조직이 가치와 목표에서 서로 일치하는지에 대한 인식으로, 조직문화와 강력한 연결고리를 가지고 있다. 보통 한 조직에서 일하는 사람들은 그 조직의 문화를 가장 잘 나타내며, 동시에 이들의 성격과 가치, 흥미가 조직문화를 형성한다. 이는 일반적으로 많은 조직에서 개인-조직 부합이 높게 나타나도록 만드는데, ASA 모델(유인-선발-이탈 모델)에 따르면 유사한 성격과 가치를 가진 사람이 비슷한 조직에 유인되고, 또한 선발되며, 반대로 가치관이 다른 사람은 조직에서 이탈하기 때문에 조직문화가 강화된다고 제안한다. 실제로 개인-조직 부합은 직무수행보다 이직을 더 잘 예측한다.

 

조직문화(organizational culture)

조직문화는 다양한 정의가 있지만^[각주:1] 기본적으로 조직 구성원이 장기간 공유하는 고유의 언어, 가치, 태도, 신념, 관습, 규범, 행동 등으로,^[각주:2] 분위기를 말하는 조직풍토보다 더 광의의 의미이며 리더가 강조, 평가하고 통제하는 것에 영향을 받을 수 있다. 조직문화는 조직 구성원의 생각과 행동, 의사결정에 간섭하여^[각주:3] 조직의 성공을 좌우하는데, 조직문화는 서로 다른 2가지 차원의 가치로 구성되어 있다. 이 차원에 따라 조직문화를 외부초점-내부초점 차원과 유연성-안정성 차원에 비추어 4가지로 나눌 수 있으며, 각각 경쟁, 통제, 협력, 창의라고 명명되었다.^[각주:4] 이들의 특성은 다음과 같다.^[각주:5]

 

2가지 차원으로 분류된 조직문화

조직문화의 구성요소는 핵심적인 정도에 따라 기본가정, 표방하는 핵심가치, 인공물로 나눌 수 있는데,^[각주:6] 기본 가정(basic assumption)은 조직문화의 에토스로 외부에서 쉽게 관찰되지 않는다. 보통 표면적인 가치로 시작되지만 점차 조직 내에 스며들면서 당연한 것으로 여겨지며 이를 어길 시에 불안과 불편감을 유발한다. 에토스가 그렇듯이 한번 형성된 기본가정은 쉽게 변하지 않는다. 표방하는 핵심가치(espoused core value, beliefs and values)는 경영진이나 조직 전체가 추구하는 고유한 신념이나 개념으로, 핵심가치로서 지향되는 추구가치와 실제 종업원의 행동으로 나타나는 실행가치로 나눌 수 있다. 추구가치와 실행가치의 큰 차이는 냉소주의의 근원이 되기도 한다. 마지막으로 인공물(artifact)은 외부에서 관찰가능한 조직문화의 구성요소로, 상징물과 언어(은어, 유머, 소문 등), 담화(서사, 신화 등), 관행(의례 포함) 등이 있다. 인공물은 외부에서 조직을 해석하거나 의미를 부여하는데 사용될 수 있으며, 인공물을 조작하여 조직문화를 바꾸는 것도 시도할 수 있다. schein^[각주:7]에 따르면 인공물의 변화는 espoused core value의 변화를 이끌 수 있고, 기본가정의 변화로도 이어질 수 있다.

 

schein^[각주:8]은 조직문화를 변화시키는데 필요한 행동들을 2가지로 분류했다. 그에 따르면 조직문화의 변화는 1)리더가 변화를 가져오고, 2)변화를 유지하면서 일어날 수 있는데, 전자의 경우를 primary embedding mechanism이라고 한다. schein은 primary embedding mechanism에 속하는 아래 6가지 행동을 통해 변화가 조직구성원들에게 드러나야 한다고 했다.

 

• 리더가 주의를 기울이고, 측정하고, 통제하려고 하는 것
• 조직의 위기나 중요사건에 리더가 대응하는 방식
• 리더가 희소자원을 분배하는 기준
• 의도적인 롤모델과 교육, 코칭
• 리더가 새로운 인원을 모집하고, 승진시키고, 해고하는 기준
• 리더가 보상과 지위를 분배하는 기준

이러한 행동을 통해 조직구성원들은 리더가 목표하는 조직문화의 변화 방향을 인지하게 되고, 동시에 거기에 영향을 받아 조직문화가 변화한다. 여기에 더해 리더는 일어난 변화를 항구적으로 유지하는 secondary reinforcement and stabilizing mechanism을 통해 변화한 조직문화를 유지해야 하며, 이는 주로 의례나 공식 구조, 담화문 등 잘 보이는 행위를 통해 행해진다. 이에 속하는 행동은 아래와 같다.

 

• 조직 시스템과 절차
• 조직구조와 구성
• 물리적 공간의 디자인
• 공식적인 조직의 철학, 교리, 헌장
• 의례적 절차
• 사람과 사건에 대한 이야기와 전설, 신화

 

이 분야의 주요 연구자로는 schein과 quinn이 있다.

 

조직과 관련된 이슈

다운사이징(downsizing, 감축)은 종업원 수를 줄여 조직의 효율성을 증대시키는 방법으로 감원(reduction in force)이라고도 불린다. 다운사이징은 급여비용을 절약하게 해주며, 부서내 일부 직무를 없애는 수평적 감축과 부서 자체를 전부 해고하는 수직적 감축으로 나뉜다. 비슷하게아웃소싱은 외부조직과 용역 계약을 채결하여 조직 내 직무를 없애는 것을 말하며,오프쇼링(offshoring)은 인건비가 싼 해외에서 작업을 실시하여 본국의 조직내 직무를 없애는 것을 말한다. 이 모든 것이 구조조정과 관련되어 있다.

 

인수합병은 두 기업이 합쳐지는 것으로, 두 조직이 거의 동등한 지위와 세력으로 합쳐지면 조직 합병, 한 조직이 다른 조직의 자원을 획득/구입하는 과정으로 이뤄지면 인수로 불린다. 적대적 인수는 흡수당하는 조직이 흡수를 원치 않는 상황에서 이뤄지는 인수를 말한다. 인수합병은 3단계에 걸쳐 이뤄지는데, 결합 전 단계에서는 합병 대상 회사의 가치, 세무, 기대수익 등 금전적인 문제가 논의되고, 결합 단계에서는 합쳐지는 두 회사 중 어느 회사에서 주도권을 잡을지의 문제가 논의되며, 결합 후 단계에서는 합쳐진 기업의 조직문화를 융화시키는 문제가 논의된다. 결합 단계에서 조직심리학자는 조직문화나 세력간의 충돌을 완화하는 일을 수행한다.

 

글로벌 조직

정보사회에 진입하여 세계화가 촉진되면서 점점 더 많은 조직들이 다국적 조직이 되었다. 글로벌 조직은 전세계에 분포된 종업원은 물론 종업원의 문화까지 포함하는데, 이러한 글로벌 조직에서 나타나는 현상을 이해하기 위해 조직심리학자들은문화의 유형에 대한 호프스테드의 이론을 사용한다. 호프스테드의 cultural dimensions theory에 따르면 기존에 management를 중심을 했던 경영학 이론의 80%는 미국 내에서 연구된 이론으로, management의 개념과 실행이 다른 타국에서는 적용되지 않을 수 있다. 그렇기 때문에 경영기법을 타국에 적용할 때는 해당 국가의 문화를 고려해야 한다.

 

호프스테드가 정의한 문화는 특정 환경 하의 사람들이 가진 집단적인 정신 프로그램으로, 동일한 교육과 생활 경험에 의해 조건화된 집단적 특성이다. 그는 72개국에 분포한IBM 직원들을 대상으로 53개 문화권을 조사하여 4가지 차원으로 문화의 유형을 분류하였는데, 이 범주는 나중에 6개까지 늘어난다. 이러한 차원은 경영과도 연결되는데, 가령 권력거리가 크고 집단주의적인 국가에서는 직원의 회사에 대한 충성심과 정재계 인맥 형성이 비즈니스 성공의 핵심이고, 불확실성 회피 성향이 큰 나라에서는 서면계약을 통해 발생할 수 있는 분쟁에 대해 서면약정을 마련하는게 좋다.

 

이 분야의 주요 연구자로는 호프스테드(hofstede)가 있다. 호프스테드는 IBM에 근무하는 심리학자로, 문화에 따른 기업내 행동에서의 차이를 이해하기 위해 연구하는 과정에서 문화의 유형에 대한 4가지 차원을 제안하였다.

 

각 국가에서의 management 이해

management에 대한 이해를 보면, 독일에서는 관리자(manager, 매니저)의 존재가 희박하며 대신 모든 종업원이 일종의 기술자로 일한다. 독일은 도제 시스템, 마이스터 인증서, 숙련공 인증 등의 제도를 통해 숙련된 기술자를 양성하는데 초점을 두며 management의 개념은 반대로 희박하다. 독일에서 경영은 풍부한 경험에서 우러난 책임(iability)과 능력으로 무장한 숙련 기술자에 의해 행해진다.

 

일본은 종신고용제(life-long employment)를 운용한다. 적어도 90년대 이전까지 일본의 직장인은 한 기업에 입사하면 은퇴할 때까지 일하며, 일자리도 역시 보장된다. 이는 미국과 대비되는 높은 고용안정으로 이어진다. 동시에 일본은 개인보다는 사회적 안정을 중요시하고, 경영에 노동자의 참여를 장려한다.(japanese secret) 이러한 방식은 japan way라 불리며 서구식 경영기법에 대한 대안으로 각광받았으나, 80년대의 호황 이후 일본의 경제가 침체되면서 이에 대한 의심이 증가하였다. 현재 일본의 많은 기업이 종신고용제를 사용하지 않고 있다.

 

프랑스는 전통적인 혁명의 나라로, 그러나 동시에 권력거리가 높은 나라이다. 프랑스의 조직은 위계서열이 매우 강력하나 상급자의 명예와 계급이 우선적으로 존중되며, 권한의 행사는 미국에 비해 약하다. 프랑스 경영의 아버지인 fayor는 일찍이 테일러의 과학적 관리론에 반대했던 인물로, fayor의 후손인 프랑스인들도 과학적 관리론과 이에 기반한 복잡한 미국식 관료제를 거부한다.

 

네덜란드는 일찍부터 자본주의를 발달시켜 온 나라로, 마약을 합법화한 나라답게 경영에서도 특이한 점이 많이 보인다. 네덜란드에서는 서번트리더십이 강조되고 개인의 재능을 직업에 적용하는 것에 대한 자유가 중시되며 보스는 의사결정을 컨설팅하는 역할을 담당한다. 일반적인 서구문화에서는 조직관계가 계약을 중심으로 맺어지는데 비해 네덜란드에서는 구성원간 합의를 통해 맺어진다. 이외에 사회 전반에 뿌리내린 민주주의적 관습과 균형의 강조, 높은 여성성도 네덜란드의 특징이다.

 

중국과 화교 문화권의 기업에서는 서구 기업에서 나타나는 특성이 부재한 경우가 많다. 많은 중국계 기업은 가족중심으로 경영되며, 자시들이 미국의 비즈니스 스쿨에서 교육받은 후 경영권을 승계받는다. 또한 기업경영에서 유교적 가치, 즉 권위주의적이고 조화를 중시하면서 혈연 중심적인 가치가 자주 나타난다. 21세기 초에는 중국과 아시아의 4마리 용의 발전에 힘입어 이러한 경영기법의 효과성이 기대되었으나, 현대의 조건부 이론에 따라 이러한 경영기법은 내재적인 한계를 가지는 것으로 보인다.

 

 

2.팀

이전까지 조직심리학자들의 주요 연구단위는 개인이었다. 당시에 대부분의 기업은 수직적 구조였고 노동자에 대한 통제를 지향하였다. 그러나 후기산업사회에 접어들면서 수평적 구조와 자율작업집단의 형태를 띤팀(team)이 점점 더 많아지게 되었고, 이에 따라 조직심리학자들도 80년대 이후 연구의 단위에 팀을 비롯한 작업단위를 포함하였다. 팀 제도는 여러 장점을 가진다. 먼저 팀은 다양한 KSA가 포함되기 때문에 개인보다 더 효율적인 일처리가 가능하며, 이를 통해 더 효과적이고 역동적인 임무가 가능하다. 동시에 팀은 급변하는 경영환경에 개인이나 기존 관료제 집단보다 더 잘 적응한다. 그러나 팀의 장점으로 보이는 어떤 것은 단순히 후광 효과에 의한 것일 수 있다.

 

조직심리학에서 팀은 공유된 목표를 달성하기 위해 공동의 책임을 지고 정기적으로 상호작용하는 사회적 집합체를 말한다. 이러한 팀의 구성원은 각각 역할과 책임(R&R)이 부여된다. 팀의 구성원은 분명한 소속과 과업을 가지며 정보, 자원, 업무, 반응에서 상호의존성을 보인다. 팀의 구성원 수는 논쟁의 여지가 있는데, 어떤 학자들은 2명 이상이면 팀으로 보지만 다른 학자들은 최소 3인 이상이어야 팀이라고 주장한다. 팀은 구성원들의 각자 다른 관점과 강점을 결합하여 만들어지는 시너지를 통해 과업을 수행한다.

 

팀은 목표와 상호작용 형태에 따라 6가지로 나눌 수 있다. 그 목록은 아래와 같다.

 

• 문제해결팀: 특정 문제나 이슈를 해결하기 위해 구성된 팀으로, 자살예방을 위해 설립된 핀란드의 심리부검 위원회가 여기 속한다. 결정된 입장이나 결론보다는 해결대상에 초점을 맞추며, 서로를 신뢰하고 진실하며 정직한 태도를 보이는게 좋다.
• 창의팀: 혁신적인 해결책이나 가능성을 개발하기 위해 구성된 팀으로, 달파(DARPA) 연구소가 대표적인 예이다. 체계나 절차에 있어서 자율적이고 수용적이다.
• 전술적 팀: 잘 정의된 계획이나 목표를 성취하기 위해 구성된 팀으로, 대부분의 팀이 전술적 팀이며 대표적인 경우로는 빈라덴 사살을 위해 결성된 델타포스 팀이 있다. 팀 구성원 모두에게 정해진 역할이 있으며 과업 명료성이 높아야 하고 역할이 명확히 정의되어야 한다.
• 특수팀: 어떤 특수한 문제를 해결하기 위해 한시적으로 구성된 팀으로, 2020 코로나19 위기때 한국에서 소집된 코로나 대응팀이 여기 속한다. 코로나 대응팀에서 보듯이 정부에서 재난이나 위기상황때 조직하며 전술팀과 문제해결팀이 혼합된 양상을 띤다.
• 가상팀: 지리적으로 떨어진 구성원들이 직접 만나지 않고 전자적으로 의사소통하는 팀으로, 와우와 같은 게임에서 구성되는 공격대도 가상팀에 속한다.
• 다중 팀 시스템: 포괄적 시스템 수준의 목표를 달성하기 위해 여러 팀들이 상호의존적으로 운영되는 형태를 말한다. 예를 들어 국내 지역이 간첩이 침투한 사실이 발각되면, 군대와 경찰, 공무원, 직장예비군 등이 협력하여 간첩 색출 및 소탕에 나선다. 다중 팀 시스템을 구성하는 각 팀들은 각자의 목표뿐만 아니라 각 팀을 아우르는 전체 시스템 수준의 목표가 있기 때문에 서로 상호의존성이 있다.

 

 

팀워크의 원칙

앞서 말했듯이 그냥 팀을 만든다고 시너지가 발휘되는건 아니다. 팀이 팀으로써 제대로 기능하려면 아래의 다섯가지 원칙이 지켜져야 한다.

 

1.피드백을 자주 하라. 효과적인 팀은 자신의 강점과 약점을 인식하고 작업을 수행하는데, 이를 알려면 지속적인 피드백이 필요하다. 효과적인 피드백은 피드백 풍토가 조성되어야 가능하며, 리더가 건설적인 비판을 수용하는 능력을 보여줄때 상호의존과 신뢰 등 피드백 풍토가 조성될 수 있다.

 

2.동료를 도울 의지와 성향, 준비를 갖춰라. 훌륭한 팀은 동료가 도움을 청할때 기꺼이 함께한다. 또한 도움을 받는 구성원도 자신이 나약해서 도움을 받는다고 생각하지 않으며, 실제로 다음에는 도움을 준다.

 

3.우리의 수행과 상호작용이 팀의 성과를 정한다.팀 구성원들은 자신이 하나의 팀에 속해 있으며, 각자의 노력이 성과를 결정한다는 사실을 알아야 한다. 이러한 인식이 책임감을 형성하며, 반대로 이러한 인식이 정착되지 못하면 무임승차자가 늘어난다. 효과적인 팀은 자신의 노력이 성과와 연결된다고 굳게 확신한다.

 

4.팀워크란 팀 내 상호작용을 극대화하는 것이다.즉 팀의 성공은 팀 내에서 얼마나 건설적인 상호작용이 오가는지에 달려 있다. 여기에는 단순한 의견교환에서 비판과 도움도 포함된다.

 

5.리더의 수행이 팀의 수행이다.즉 팀의 반은 리더몫이다. 리더는 모범이 되어야 하고 솔선수범해야 한다.

 

팀 사회화와 팀 주기

팀 사회화는 팀과 구성원이 서로 적응하는 과정으로, 개념적으로 평가에서 몰입, 역할 변화의 순으로 발전한다. 팀과 구성원은 먼저 서로의 가치를 평가하거나 최대화하려 하고(평가), 서로에게 충성, 결합, 연합의 감정을 형성하며(몰입), 몰입의 정도가 일정 수준을 넘으면 역할의 변화가 일어난다.(역할 변화) 팀 사회화의 정도는 시간에 따라 변하는데, 팀 사회화의 정도는 아래의 다섯 단계에 걸쳐 변한다.

 

1. 탐색: 팀은 자신의 목표에 공헌할 개인을 찾고, 개인도 팀을 찾는다.
2. 사회화: 팀에 들어온 개인은 팀과 동화될 준비를 한다. 개인은 팀에 동화되려고 노력하고, 팀은 개인을 구성원으로써 수용한다.
3. 유지: 개인의 위치가 안정되면, 둘 모두 자신의 가치를 최대화하려고 노력한다.
4. 재사회화: 모종의 이유로 몰입의 정도가 떨어지면, 팀과 개인이 서로 분리되면서 역할 변화가 일어난다. 이때 이 둘은 다시 몰입을 높이려고 시도할 수 있다.
5. 회고: 재사회화에 실패하여 팀을 나온 개인은 다른 팀을 찾아본다.

 

팀 주기는 개인이 모여 팀을 이루고 팀이 발전하면서 거치는 단계이다. 팀 주기는 5단계로 구성되며, 팀 내 개인의 적응이 팀에 얼마나 영향을 미치는지, 혹은 팀에 의해 개인의 적응이 얼마나 영향을 받는지 조사하여 탐지된다. 팀 주기의 5단계는 아래와 같다.

 

1. 형성: 팀 형성 초기로, 구성원들은 개인적으로 행동하며 불확실성이 존재한다.
2. 격동: 대인간 갈등과 지위쟁탈전이 본격적으로 일어나는 시기다. 이때 일어난 갈등을 해결하기 위해 규범형성 단계로 이행한다.
3. 규범형성: 갈등이 완화되는 시기로, 역할에 대한 이해와 합의된 목표, 계획이 존재한다.
4. 수행: 구성원들이 응집되고 규범에 맞게 자신의 행동을 조절하면서 최적의 수행이 나타나는 단계이다.
5. 해체: 과업이 완수되는 단계로, 과업이 완수되면 팀은 해체될 수 있다.

 

팀의 구성

팀은 인원들과 그들의 인구통계적 특성, 경험과 지식으로 구성된다고 할 수 있다. 팀의 인구통계학적 특성은 다양성으로 정의될 수 있는데, 팀이 가진 다양성은 정보다양성과 가치다양성으로 나눌 수 있다. 정보다양성은 KSA나 인지적 자원의 다양성으로, 대체적으로 팀의 수행과 정적으로 상관되어 있으나 연구결과는 비일관적이다. 신속성이나 긴밀한 협조가 필요한 경우에는 수행을 해칠 수 있다. 가치다양성은 기호나 선호, 목표, 흥미 등에서의 다양성으로, 가치다양성에 대한 연구는 드물며 몰입이나 잔류의도의 감소와 관련되어 있다고 알려져 있다.

 

효과적인 팀은 서로 다른 역할을 하는 서로 다른 구성원으로 이루어져 있으며, 역할은 정신적 능력과 성격 특성에 의해 결정된다. 각 구성원이 수행하는 기능은 크게 리더십과 작업수행, 유지, 섭외으로 나눌 수 있다.리더십(책임)은 팀의 방향과 성과 지표를 설정하는 기능으로, 팀 전체의 수행에 책임을 지고 팀의 강약점 인식, 수행 극대화에 조력하는 리더와, 팀원들의 목표와 우선순위를 설정하고 노력을 조율하며 팀활동에서 발생하는 결과에 의미를 부여하는 조성자가 여기 속한다.

 

작업 및 생산기능(생산)은구조이론에서 나오는 운영핵심의 기능과 같은 기능으로, 작업자와 창조자, 완성자-종결자가 이 기능을 수행한다. 작업자는 개념과 계획을 실제 작업절차로 전환하여 체계적이고 효율적으로 시행하는 역할이고, 창조자는 새로운 아이디어나 전략을 제시하여 팀이 직면한 문제에 대한 새로운 해결책을 강구하는 역할이며, 완성자-종결자는 많은 관심이 필요한 작업의 측면을 적극적으로 찾아내고 팀 내 긴박감을 유지하는 역할이다.

 

섭외 기능은 팀 외부와 상호작용하는 기능으로, 외부에 존재하는 아이디어, 현황, 자원에 대해 보고하고 팀활동에 도움이 될 외부자원과 견고한 관계를 구축하는 지원조사자 역할이 이 기능을 수행한다. 마지막으로팀 유지 기능은 말 그대로 팀을 유지하는 기능인데, 팀이 수행하는 업무에 집중할 수 있도록 문제를 분석하고 아이디어나 제안을 평가하는 통제자-평가자 역할과 구성원들의 강점을 지원하고 약점을 보완하며 팀 정신을 고취시켜 의사소통을 촉진하는 팀 촉진자 역할이 이 기능을 수행한다.

 

리더십

리더십(leadership)은 리더에게 필요하다고 여겨지는 자질로, 경영이 중요해진 이후 항상 많은 사람의 관심을 받아왔다. 그래서 많은 조직심리학자와 경영학자가 리더십에 대한 모델을 개발하고자 노력하였다. 관리 그리드(managerial grid,관리망)는 리더십을 두 차원으로 나누는데 작업지향적(concern of task) 차원과 관계지향적(concern of relationship) 차원이다.^[각주:9] 작업지향적 차원은 리더가 실제 당면한 업무를 처리하는 능력이고 관계지향적 차원은 리더가 집단 내 팀원의 갈등을 해소하고 관계를 강화시키는 것이다. 어떤 리더는 일을 잘하고 어떤 리더는 팀을 화목하게 만들지만, 가장 좋은 리더는 둘 다 잘하는 리더이다.

 

리더가 관계지향적인 정도는 LPC로 측정하는데, LPC가 높으면 일반적으로 조직이 잘 돌아간다. 하지만 리더와 구성원의 관계가 나쁘고, 과업이 조직되어 있지 않으며, 리더의 권력이 약할 때는 오히려 LPC가 낮은 것이 더 좋다. 그리고 위 3가지 상황이 아주 좋을때는 작업 성과와 LPC 간 상관이 사라진다.

 

산업혁명 이후 가장 널리 퍼진 리더십은 거래적 리더십(transactional leadership)이다. 거래적 리더십은 돈과 권위를 통해 발휘되는 리더십으로, 거래적 리더십을 발휘하는 리더는 팀원을 보너스와 월급, 징계, 직위로 통제한다. 그러나 리더십에 대한 연구가 진행되면서 거래적 리더십은 그닥 효과가 없다는 사실이 드러났는데, 학자들은 거래적 리더십보다 변혁적 리더십(transformational leadership)이 더 효과적임을 발견하였다. 변혁적 리더십은 거래적 리더십에 비해 심리적 자원을 끌어내는 리더십으로, 팀원을 카리스마와 비전으로 통제한다. 변혁적 리더는 팀원들에게 카리스마를 발휘하고 지적 자극을 주며, 동시에 개개인에게 신경을 쓰고 비전을 보여주어 저절로 감화되게 만든다. 한편 이외에 최근 연구에서 발견된 리더십이 서번트 리더십(servant leadership)으로, 서번트 리더십은 팀원을 인간적으로 지지해주고 상호신뢰를 쌓도록 하여 집단의 시너지 효과가 잘 발휘되도록 하는 리더십이다.

 

세가지 중 어느게 가장 좋은 리더십일까? 남자는 거래적 리더십을 사용하고 여성은 변혁적 리더십을 사용하는 경향이 있지만 차이는 매우 작다.^[각주:10] 그리고 사실 어느 리더십이 중요한지는 상황마다 다르다. 보통 조직을 운용하는 상황에서는 변혁적 리더십과 서번트 리더십이 효과가 좋은데, 혁신이 필요한 곳은 변혁적 리더십이 좋지만 기존 체제로도 충분히 생산적인 집단은 서번트 리더십이 좋다. 그리고 무엇보다 조직을 새로 만들때는 거래적 리더십이 필요하다. 물론 개인의 카리스마로 만들어지는 집단이 많이 있지만, 기본적으로 기업은 고용과 월급, 4대보험을 통한 거래적 리더십이 있어야 세워질 수 있다. 막말로 월급을 주지 않는다면 아무도 일하지 않을 것이기 때문에, 결국 리더십간의 우열을 따지기 보다는 상황에 맞는 리더십을 사용해야 한다.

 

연구^[각주:11]에 따르면 transformational leadership은 성실성(.4)과 정서지능(.6), 마키아벨리즘(B=.17), 자기애적 성격(.48), 사이코패스(B=.12)에 의해 예측된다. big5의 성격변인과 HEXACO 성격요인 및 다크 트라이어드, 정서지능으로 transformational leadership을 예측한 이 연구에서는 회귀분석 결과 위의 5개 변수만이 transformational leadership을 유의하게 예측하였으며, transformational leadership의 51%를 설명하였다.

 

팀 과정

팀 과정은 팀이 목표를 달성하기 위해 수행하는 활동으로, 팀이 원활하고 효과적으로 기능하는 것을 보장해준다. 팀 과정은 크게 전환 과정과 실행 과정, 대인 과정으로 나눌 수 있다.

 

전환 과정은 계획과 평가와 관련된 행동 및 행위이다. 전환과정에는 목표분석과 목표상세화, 전략형성과 계획수립이 포함된다. 목표분석은 과업이 주어졌을때 가용자원과 제약들을 확인하고 과거 사례를 분석하는 행위를 말하고, 목표상세화는 시간계획과 우선순위 등의 세부사항을 명료화하고 상황변화와 장애에 대한 유연함을 가져 목표를 주기적으로 재정의하는 행위를 말한다. 전략형성과 계획수립은 목표를 실행하는 행위인데, 목표달성을 위한 전략과 예외사항을 대비한 비상계획을 세우고 비상시에 신속한 대처가 가능하도록 계획하는 행위가 여기 속한다.

 

실행 과정은 목표달성을 촉진하는 행동 및 행위로 조정 행동과 모니터링 행동, 지원 행동이 있다. 조정 행동은 과업 완수를 위해 정보를 교환하는 행동으로, 효과적인 팀에서는 대인간 의사소통이 개방적이고 빈번하며 솔직하게 이루어진다. 모니터링 행동은 팀이 목표달성을 위해 잘하고 있는지에 대한 정보를 수집 및 해석하고 이를 다른 팀 구성원에게 알리는 행위로, 팀 구성원들은 그들이 무엇을 해야하고 얼마나 잘하고 있는지를 알 때 목표를 더 쉽고 효율적으로 달성할 수 있다. 지원 행동은 과업에서 동료를 돕거나 코칭/멘토링을 해주는 등 지지적인 행동들을 말하는데, 동기적 측면에서 부작용이 존재하기 때문에 부정적 효과가 최소화된 경우만 사용하는게 좋다.

 

대인 과정은 팀 구성원의 정서를 관리하는 행동 및 행위로, 갈등관리, 동기와 자신감 형성, 정서관리가 있다. 갈등관리는 갈등을 막고 갈등에 대처하는 것을 돕는 행동으로, 갈등은 수행의 관점에서 경쟁적 갈등과 유익한 갈등으로 나눌 수 있다. 유익한 갈등은 팀 구성원이 서로 반대되는 아이디어와 관심을 가지고 있지만 서로의 견해를 이해, 존중하는 갈등이고, 경쟁적 갈등은 반대로 팀 구성원이 자신의 의견을 관철하려고 집요하게 주장하는 갈등인데 수행을 높이려면 경쟁적 갈등을 줄여야 한다. 한편 갈등은 발생 영역에 따라 과업과 관련된 과업 갈등과 대인관계 역동에 의해 발생하는 관계 갈등으로 나눌 수 있는데, 과업 갈등은 구성원들의 개방성과 정서안정성이 담보될때 수행에 기여하는 반면 관계 갈등은 백해무익하다.

 

동기와 자신감 형성은 서로 격려하거나 구성원 간에 심리적 안전감을 형성하는 것으로, 비난없이 서로의 아이디어를 표현하는 과정은 성공에 대한 공유된 믿음과 집단효능감을 촉진시켜 성과에 기여한다. 그러나 팀의 자니친 자신감은 복잡한 과업을 수행할때 장기적 전략이나 절차를 간과하게 만들 수 있다. 정서관리는 구성원의 정서를 관리하여 사기와 응집력을 높이는 행동인데, 응집력은 팀원이 팀에 매력을 느끼고 남으려고 하는 정도를 말한다. 보통 보상제도를 통해 조작할 수 있으며, 응집력이 강하면 의사소통이 용이하지만 집단사고가 발생하면 응집력을 약화시키는 어떠한 의도도 거부하는 둥지의식이 나타날 수 있다. 정서관리는 사기와 응집력을 통해팀에서의 신뢰를 달성하는데 주 목적이 있다.

 

신뢰

산업 및 조직심리학에서 신뢰는 타인이 나에게 도움이 되는 행동을 할 것이라는 믿음이다. 이러한 신뢰는 타인과의 갈등에 더 적은 에너지를 소비하게 만들어 팀의 수행에 기여하지만, 감사나 객관적인평가가 요구되는 경우 악영향을 줄 수도 있다. 신뢰의 주요 특징은 아래와 같이 정리할 수 있다.

 

• 역동적: 신뢰는 시간에 따라 증감된다.
• 불가역적: 한번 줄어든 신뢰는 회복하기 어렵다.
• 거래적: 신뢰는 다양한 자원을 매개로 서로 교환된다.
• 상호적: 신뢰는 타인의 존재가 가정되어야 가능하다.
• 정서개입적: 신뢰는 정서적 기반 하에 맹목적으로 작동하기도 하며, 깨졌을 시에 정서적 충격을 동반한다.
• 암묵적: 신뢰는 겉으로 표현되지 않을수도 있다.

 

조직에 있어서 신뢰는 공동의 목표를 달성하기 위한 사회적 자본이다. 신뢰가 형성된 조직은 상호작용과 자발성, 협력성의 질이 좋고, 조직충성심이 높으며, 불확실성이 적고 업무효율이 크다. 또한 신뢰가 형성된 조직은 일체감을 형성하여 이타주의적 인간관계를 발전시키며, 이는 소속감과 결속력을 보장한다. 신뢰가 형성된 조직의 종업원은 조직의 목표를 내면화하여 조직의 목표달성에 기여한다.

 

신뢰는 3가지 단계로 발전한다. 첫번째는타산 기반 신뢰로, 이 단계에서 종업원들은 서로가 금전적 이득이 있기 때문에 서로를 신뢰한다. 많은 사장들은 직원이 해고당하기 싫으면 기본적인 일은 할 것이라고 기대할 것이다. 두번째는지식 기반 신뢰인데, 이 단계에서 종업원들은 서로를 잘 알기 때문에 신뢰한다. '김서방은 그럴 사람이 아니야'라고 하며 김서방에게 보내는 신뢰가 여기에 속한다.. 마지막은동일시 기반 신뢰로, 이 단계에서 종업원들은 서로를 잘 알고 공감하기 때문에 서로를 신뢰한다.

 

신뢰의 형성에는 신뢰를 받는 trustee보다 신뢰를 주는 trustor가 더 중요하다. trustor 역할을 하는 상사, 리더는 trustee에게 보호와 박애, 책임감, 일관성, 정직성과 개방성을 제공하여야 하며, trustee 역할을 하는 종업원들은 trustor에게 수행 역량과 책임감, 일관성, 정직성과 개방성을 제공하여야 한다. 이러한 상호작용이 선의, 호혜성, 예측가능한 긍정적 기대의 충족, 공유된 책임 등의 synergistic factor가 충족되면 조직에서의 신뢰를 담보할 수 있다.

 

팀 인지

팀은 하나의 단위로 계획을 수립하고 의사결정을 하며 문제를 해결한다. 이는 팀이 독자적인 정보처리체계를 가진다는 말이다. 팀 인지는 팀이 정보를 획득하고 저장, 인출하는 방식을 말한다. 공유정신모형(공유정신모델)에서는 팀 구성원들이 정보를 어떻게 획득/분석하고 정보에 어떻게 반응하는지에 대해 공유된 인지과정을 가지고 있다고 제안하는데, 공유정신은 구성원의 행동과 결정에도 영향을 끼친다. 공유정신모델에 따르면 팀 구성원들은 정보처리에 대해 공유하는 어떤 지식이 있지만, 이것이 모든 구성원이 동일한 지식을 가지고 있다는 말은 아니다. 공유정신모델은 공유된 지식이 4가지 층위를 가진다고 제안하는데, 전자에서 후자로 공유 영역이 확장되어 간다.

 

• 특정 과업에 대한 정보
• 과업 연관 지식
• 팀 구성원들에 대한 지식
• 공유 태도와 신념

 

팀의 의사결정은 구성원들의 다른 관점과 의견을 통합하여 대안을 형성하고, 대안 중 하나를 택하는 방식으로 이루어진다. 효과적인 의사결정을 위한 다수준 이론^[각주:12]에서는, 팀 의사결정의 핵심요건으로 팀 구성원이 가지는 정확한 정보, 정확한 결정을 내릴 수 있는 능력, 구성원들의 정확한 결정이 팀의 최종 의사결정에 반영되도록 보장하는 것을 뽑는다. 이는 팀 정보력과 구성원 타당도, 양자간 민감성의 개념으로 정리할 수 있는데, 팀 정보력은 팀이 문제해결과 관련된 충분한 정보를 가진 정도이고,구성원 타당도는 정확한 결정을 내릴 수 있는 능력의 정도이며, 양자간 민감성은 리더가 다른 의견이나 권고를 듣는 정도로 리더는 최종 결정을 내릴 때 팀 구성원들이 권고한 내용을 평가하는데 민감해야 한다.

 

팀에서의 인사

개인목표는 과업기술을 통해 성취되지만, 팀 목표는 조정, 협응, 통합, 사회적 상호작용을 통해 성취된다. 따라서 KSAO로만 팀 구성원을 선발하는 것은 불충분하며, 대인간 조화와 관련된 추가적인 요인이 고려되어야 한다. 그러한 요인에는 성격과 가치관, 독특한 능력 등이 있다.

 

보통 외향적일수록 집단의 결과물이 더 좋다고 믿어지며, 외향성과 정서안정성은 팀 수행과 팀 생존력을 예측한다. 다른 연구에서는 외향성과 신경성, 성실성이 도움행동을 예측했으며,(신경성은 부적으로) 적응력이 높은 팀 구성원이 성과도 좋다. 이외에 능력있는 사람은 과업의존성이 높은 환경에서 능력이 부족한 사람과 일할 때 좌절감을 느낀다.^[각주:13] 종합하면 팀에서 수행을 잘하는 구성원은 기본적인 능력과 높은 성실성 및 외향성, 낮은 신경성, 높은 적응력과 협응력을 갖추고 있다.

 

팀에서의교육은 기본 틀이 개인 교육과 같다. 직무나 과업 분석에서 시작하며, 팀 과업 분석은 구성원의 성공에 필요한 지식, 기술, 정보를 제공하는데 목적이 있다. 팀 교육은 구성원들에게 공유정신을 구축하는데 주안점을 두며, 다른 팀 구성원의 과업을 이해하고 체험해보면서 팀 구성원이 해야할 과업들과 조정에 필요한 정보를 쌓게 하여 팀원 이해를 증진시키는 것을 목표로 한다.

 

팀에서직무수행평가는 보통 개인평가를 합산한 형태를 취한다. 그러나 개인평가에 기초하여 팀 구성원에게 개별적으로 보상하는 인사절차는 팀워크와 일체감 형성을 원한다면 지양되어야 하며, 특히 상호의존적 과제를 수행할때 더욱 그러하다. 그래서 추가적으로 팀 단위로 수행을 평가하고 보상하는 절차가 필요하다.사회적 태만은 개인단위 보상의 부작용 중 하나이다.

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